【水龙头】亚洲最大水龙头制造商的基因密码

    亚洲最大水龙头制造商的基因密码

从四张桌子、两只电话的小贸易商，到拥有大陆、美国多项品牌，合并营收达97亿，并在中国深圳a股挂牌的傲人成绩，作为亚洲最大水龙头制造商、卫浴设备霸主——成霖企业，如何靠精密操作“购并三部曲”，反复借力使力，从而走上全球品牌之路？

金融危机之下，董事长欧阳明带领的成霖却逆经济萧条之势实现了业绩的持续增长。来自台湾成霖集团旗下深圳上市公司——成霖股份（002047），2009年度前三季度的业绩显示，公司净利润预增70%-100%，主要原因是出口退税率上升，订单回升。

成霖的基因

国内和成霖同级的水龙头厂逐渐没落，但由贸易商转型制造的成霖却经由缜密的流程管理，精密计算国的国际购并，日渐壮大。

成霖重视流程建立、流程导向和流程管理。“流程管理是我们的dna”，欧阳明说，从制造、研发到购并策略，成霖全都流程化。毕竟，循规蹈矩才是传统行业的立足之本。早年，刚从贸易商转做水龙头制造时，欧阳明当发觉老师傅的技术和方法都藏在脑袋中，便有心组织人员将这些核心的技术和方法写下来，变成一套标准制造流程，让其得以传承并发扬。这样，保证了产品质量的稳定并减少了研发过程中不必要的重复，而让原本平均花80的新品开发减到40天。

欧阳明认为，企业成长的动力在于创新与发展人的价值。一个企业能够保持基业长青，创新不用说了很重要，但一个关键的力量就是人，因为万事都是可以花钱买来的，而只有真正的人才、一群志同道合的工作伙伴是用金钱无法买来的。

利用扎实的流程积累出研发、制造实力，成霖走向高价水龙头制造，自创danze品牌，一般20美元的水龙头，danze却卖到超过100美元，信心十足的欧阳明，就在1997年购并加拿大代理商，替成霖跨海打通路，开启第一宗购并案。3年前，成霖再并gerber，向北美市场叩关。规模不大的成霖，在外界惊讶四起声中，反复借力使力操作国际购并，走上全球品牌之路。

每一次购并都经过精密、严格的计算，不只求规模、欧阳明强调。他抱出好几本厚重的卷宗和一大张策略地图，全都是原文。

策略地图标示着集团年度计划：在2010年要达到10亿美金规模，左边表示集团目前在进行的计划，离目标尚差1亿，右边立刻标示将以哪些计划来补足已达成目标，一旦列入计划，便逐月检讨是否符合预定进度。

在成霖，购并并不是名词而是进行中的动词。必须经过三段流程：包括购并评估、实地查核与整合期。

蚂蚁抗大象

道德品质一直是欧阳明选择人才的首要标准，而同样，企业的社会责任也是欧阳明在经营中始终坚持的东西。就在欧阳明刚刚创业不久，经历了这样一件事情：1981年，美国一大集团公司一纸诉状，告台湾7家公司涉嫌侵害单把调温水龙头的知识产权，发禁止令禁止亚洲企业销售这种产品至美国市场。

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